在夕阳产业的制鞋业里，蔡其瑞另辟蹊径，通过代工，借助世界著名运动品牌的优势开始急剧扩张。同时，通过对原材料的纵向整合，宝成在一个本没有门槛的行业，筑起了难以超越的城墙，成就了一个藐视全球的鞋业代工王国。
在代工环境风云变幻、代工企业加速更迭的年代，2004年的蔡其瑞有些风光得意。旗下裕元集团在全球的鞋业生产线有100多条，年产鞋1亿多双，成为世界最大的鞋业代工王国。
宝成是如何屹立30多年却雄风依旧的呢？这与其雄厚的整合策略和代工实力不无关系。
转投资生产布局全球
代工企业对市场的变化和成本的反应尤其敏感，如果不能适时应变，将会被迅速淘汰。宝成在代工领域的快速全球布局和掌控结构，为其应对市场趋势和成本压力提供了组织保障。
早在1969年蔡其瑞创立宝成工业有限公司不久，他就迅速确立了台湾地区“鞋业大王”地位。由于了解到当时以美国消费市场为主流的趋势和消费者对于名牌运动鞋的爱好，宝成于是开始争取名牌运动鞋的代工生产。从1979年开始，宝成相继拿到了世界著名运动鞋品牌Adidas、Reebok和Nike的订单，这也迫使其不断提高公司的产品质量和生产效率。
但随着台湾地区的人工成本日益升高，使得劳动密集型的制鞋业在台湾地区面临巨大压力。1988年，在考察了东南亚和大陆以后，蔡其瑞通过香港的“裕元工业有限公司”投资布局全球的生产基地，生产线广布中国大陆、越南、印尼和美国等地，演化成为一个庞大的制鞋集团，1996年，宝成和裕元通过换股，使裕元集团成为世界上最大的制鞋工厂，总理海外的制鞋业，宝成逐渐演变成为整个集团的总控股公司和制鞋业的技术研发及原物料采购中心。
原材料的纵向整合
一个代工厂商要想获得品牌商的订单，速度和质量是必须的，如果它还想赚钱，就要不断降低成本。宝成在鞋类生产上逐步向上游鞋材的纵向整合，同时还合资建立物流公司，优化整个供应链的管理，都是朝着这个目标前进。
以制鞋厂为中心，上游为鞋材供应商，下游为品牌商。如果宝成希望获得品牌商的订单，就必须保证按量、保质、快速地向品牌商供货。但是，宝成具有的优势是成品鞋制造，随着宝成服务的客户、订单数量和生产线的增加，其生产能力和供货量不断增大。此时游离在宝成控制范围之外的鞋材供应商的供货，就出现了问题。
以宝成最大的客户Nike为例。自1990年Nike指定宝成成为主要供应商以来，随着合作的深入，Nike已经成为其最大的客户。随着供货量的增大，Nike鞋采用的包装纸盒成为关注的焦点。迫于消费市场上环保组织的压力，Nike要求包装的纸盒必须是环保型的，而且对所用的材料、重量、厚度等都有非常严格而具体的规定，只有少数的公司可以生产。
宝成集团成长轨迹
宝成面临的问题是：⑴成本敏感性高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化；⑵对生产时间的要求苛刻。一种款式的运动鞋的销售期减少到8~9个月，较以往少了一半以上。以前客户是每半个月下一次订单，现在正在变成每星期下一次订单；鞋型的生命周期由以往的5~6个月缩短到3个月左右。因此代工厂必须缩短生产流程。
而原来的供货形式，宝成既无法控制成本，也无法控制供货时间。那么宝成应该采取什么样的战略步骤，来解决上游供货的问题呢？
面对这样的问题，宝成集团选择的是寻找合作伙伴，合资建立新厂。选择的对象是具有44年生产历史、占世界造纸市场25%份额的台湾正隆纸业（正隆），它通过独立研发已经拥有了生产符合Nike要求的、环保性纸盒的技术。2001年8月20日，与正隆在大陆合作投资1800万美元成立“东莞正隆纸器公司”，正隆持股比例40%，宝成集团持股比例60%。由正隆负责生产管理，由宝成集团负责财务和公关工作。由此宝成集团稳定地获得了符合Nike要求的包装纸盒。
纸箱的问题解决了，但是制鞋所需要的上游产品不仅仅是纸盒，还包括皮革、鞋垫、胶水、固体剂、模具等，这些产品在不同程度上都面临着和纸盒同样的问题。而且随着品牌商的推动和鞋类市场的不断扩大，以上这些产品本身也是一个巨大的市场。所以，宝成集团不得不思考一个更宏观的问题：怎样能够控制上游鞋材的供应，同时又能降低成本？
●纵向整合●
宝成提出的解决方案是对上游鞋材的供应实施“纵向整合战略”。在这一战略的推动下，宝成通过转投资的方式开始垂直整合整个上游的鞋材供应，几乎涵盖了整个制鞋业的上游鞋材。从天然皮到人造皮革，从鞋底到在粘接鞋面和鞋底的胶水，从制鞋的模具到包装用纸盒……全部都纳入这条庞大的供应链条之中。
供应链条的建立，使宝成稳定地控制了上游鞋材的资源，能够保证上游的原材料、模具、设备以及鞋类配件能够按质按量快速供应，减少市场的波动和不确定性。
●如何确定向上游整合的边际●
宝成向上游整合的边际是什么？宝成和美商Prime Tanning合资建立了Prime Asia牛皮厂，是不是宝成还要养牛呢？谈到宝成是否需要养牛的问题，黄文灏先生说，“我们的核心能力不是养牛，为什么要在养牛的领域寻求和别的公司竞争呢？最重要的是对价值的整合。如果确实需要的话，我们会邀请一个在养牛方面经验丰富的公司来和我们一起合作。”宝成所采取的并不是超出自己经营的核心能力向上游拓展，而是采取以控制资源供应为目标的合作方式。
●与什么样的企业合作●
宝成在寻求伙伴合作上，选择的都是该行业数一数二的企业，比如曾经和宝泰鞋材厂合资的美国Prime Tanning公司是美国最大的皮革加工商和出口商，拥有美国皮革制品40%市场份额；和宝亮鞋材厂合资的台湾地区三芳化学工业公司是全球唯一同时具有人工皮革和超细纤维生产能力的公司，用宝成人的话说就是“我们整合起来的是一支明星队”。宝成供应链上“明星队”的建立，不仅仅控制了资源、产生的规模效益，而且树立了良好的市场形象。
●合资企业如何管理和经营●
在这条供应链上，每个企业都是独立核算的利润中心制，都各自面对市场竞争。比如生产EVA鞋垫的王泰鞋材厂（裕成的整合企业）既向裕成鞋厂供货，也向宝成其他的制鞋厂供货，甚至还向宝成以外的鞋厂供货；而裕成鞋厂它可以采购王泰的EVA鞋垫，也可以不选择王泰而是其他鞋材厂的EVA鞋垫。
●完善物流解决方案●
由于裕元鞋材的用量非常大，因此形成了由物料/鞋品、资金和信息构成的庞大的物流系统。由于宝成却没有专门的部门从整体上对供应链进行有效的物流管理，比如订单是多少，由哪家船公司来运输更节省成本，货在途中达到了什么港口、如何通关，库存是多少，所以导致整个系统物流成本巨大，无法控制，供应链无法有效地发挥作用。
2002年4月，裕元与LINE（是李嘉诚的和记黄埔港口全资附属公司）合资组建宝线物流，可以有效地利用和记黄埔在全球的港口资源和物流网络，使整个物流过程做到可视化，包括订单可视化、库存可视化、运输过程可视化。
宝线物流的建立使宝成集团面向上游鞋材的纵向整合战略不但从货源上得到优化，而且从物流过程上得到优化，从而真正实现了上游鞋材供应的保证。
代工王国与品牌共生
既然宝成的定位是制造环节，来自品牌商的订单是它的生命线。作为OEM的代工厂，一个生产周期就是获得订单，提供产品后，进而再得到更多的订单。所以关键的问题就是：怎样能不断地获得订单？在品牌商面对无数的供应者的时候，如何说服它把订单给你，而不是别人？
经过近30年的发展，宝成目前已具备了一条从鞋材到成品鞋、从研发到生产的完整供应链，这使宝成的地位很难被取代。定位为代工厂的宝成不断获得品牌商订单的做法，就是通过各种层面和方法绑定与品牌商的供应关系，做品牌最好的的伙伴。
●多品牌代工●
以前，在制鞋代工业有一项不成文的规定，只要帮A品牌代工，就无法帮A品牌以外的品牌代工，比如台湾地区第二大制鞋代工厂丰泰的运动鞋类100%是为Nike代工。但是宝成同时为Nike、Adidas、Reebok和New Balance等代工。
由于宝成逐渐发展成为多品牌代工的企业，多品牌管理对宝成就非常重要。裕元集团在具体的生产过程中将不同品牌生产厂在厂区、厂房、生产线、管理团队、研发等方面完全分开，负责不同的品牌各事业处都是一个利润中心，每个人的收益都和这个利润中心的效益结合。管理人员遵循严格的规定，为客户保守商业秘密。
为了吸引大的品牌商到裕元代工，宝成为品牌商设专门的生产商。比如，在广东东莞高埠镇有Nike和Adidas的专门厂，中山有Reebok和Timberland专门厂，东莞黄江镇有New Balance专门厂……为多个品牌商生产的做法，让宝成迈向鞋业龙头地位。
●研发中和品牌商保持互动●
鞋的研发和生产过程之间是有距离的，鞋样并不是一经设计后，马上就可以投入生产，而是必须经过开模、样鞋制造、成本计算、修改完善等过程。在这个过程中，由于品牌公司只有设计和销售能力，必须和制造企业保持紧密合作，而宝成在这方面做到了无与伦比。
以东莞的高埠工业园的Adidas研发中心为例。该中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研发中心，鞋品的研发由Adidas的设计人员和该研发中心的人员共同完成，Adidas主要是负责产品设计，而研发中心负责产品生产全过程的各个工艺环节。
产品的开发首先由Adidas公司公司确定鞋型、鞋底、鞋面的设计和材质，然后研发中心的人负责开发模具，按照要求采购原料，在研发中心的生产厂做出样鞋。样鞋开发出来以后，首先要在Adidas内部高层进行审核，提出反馈意见后修改，经过关键客户评价，然后再经过产品最后评价。
在成本核算方面，研发中心可以提出建议，比如设计人员指定的产品品质不好、价格高、交货期长。在这些情况下，尽管Adidas事先已经指定了材料，也可能根据研发中心提出方案对原设计进行修改。
研发互动使宝成和品牌商有了一个相互嵌入的接口。借助这个接口，品牌商可以使自己产品的设计方案变为可生产方案；而宝成通过这样的合作增加了客户对它的依赖性。在高埠研发中心的设计成功率已经高达90%以上。
●在多国设立生产基地，帮客户分散风险●
为了分散风险，一个大品牌不会把所有的订单交给一个企业生产。如果一个企业的订单比较大，也不允许这个企业在一个地域生产。把握了客户的这种心理，宝成集团就在不同的地方设立生产基地。同是Nike，一部分在大陆生产，有些就在越南或印尼生产。这样不但宝成为自己分散了风险，更重要是为客户分散了风险，客户可以把更多的订单交给宝成集团。
●宣传上保持低调●
宝成在对外宣传上也非常保持低调，他们不在宣传上强调和突显自己，因为宝成的客户并不是终端的消费者，它没有必要和终端消费者联系；更重要的是宝成为多品牌商提供产品，因此不宜于让消费者产生一种“Nike和Adidas是同一家厂生产的”印象。对于宝成来讲，更重要的是保持和品牌商的关系，品牌商也喜欢宝成这种低调姿态。
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